Como el Bambú Japonés…

Es conocido el cuento de los agricultores que compraron en un mercadillo semillas de bambú japonés. Tras plantarlas, regarlas, abonarlas y cuidarlas durante meses estas no germinaron. De hecho todo el resto de sus plantaciones florecían y crecían de manera normal pero esas semillas no lo hacían. Creyeron que los habían engañado pero, aun así, siguieron cuidándolas durante los primeros dos años. Pero nada ocurría. Seguía pasando el tiempo y las semillas continuaban sin germinar. Y así pasaron tres…cuatro…cinco…seis… y siete años. Hasta que un buen día, cuando ya estaban a punto de dejar de cultivarlas, se sorprendieron al encontrarse con que el bambú había crecido. Y no sólo eso, sino que las plantas alcanzaron una altura de 30 metros en tan solo 6 semanas.

¿Qué había sucedido? ¿Habían perdido siete años para que, de repente, sólo tardaran 6 semanas en alcanzar esa altura? No. En realidad crecieron durante 7 años y 6 semanas. Lo único que sucedió es que durante los siete años de aparente inactividad, el bambú estaba generando un complejo sistemas de raíces que le permitirían sostener el crecimiento que iba a tener después la planta de manera repentina.

Al igual que el proceso de crecimiento que sigue el bambú japonés las ideas que fundamentan los modelos de managament han empezado, recientemente, a evolucionar y a cambiar de manera exponencial. Y, en especial, las que hacen referencia al propósito y la finalidad última de las organizaciones.

Sin embargo hace ya mucho tiempo que se cultivaban ideas poderosas que han estado “durante muchos años bajo tierra” y que no han empezado a ser escuchadas hasta ahora ya que las condiciones en la superficie no lo permitían.

Veamos dos casos:

Max Weber

Max Weber^[1] a principios del siglo pasado hablaba sobre la manera mecanicista de gestionar las organizaciones: “desde un punto de vista puramente técnico (El modelo mecanicista) es capaz de alcanzar el grado más elevado de eficiencia y, en este sentido, es formalmente el medio más racional conocido de ejercer control sobre las personas y (…) hace posible un grado de estimación de los resultados particularmente elevado para los directivos de la organización y aquellos que actúan en relación a ella. Es superior a cualquier otra forma en precisión, en estabilidad, en el rigor de la disciplina y en su fiabilidad”.

“(En este modelo) el rendimiento de cada individuo es medido matemáticamente, cada hombre se convierte en un pequeño engranaje de la máquina y, consciente de ello, su única preocupación es si puede convertirse en un engranaje más grande. (…) La pregunta, por lo tanto, no es cómo podemos promover y activar (el modelo), sino qué es lo que podemos oponer a esta maquinaria (…)”.

Arie de Geus

Y, mucho más tarde, en 1998, Arie de Geus, en su libro “La Empresa Viviente”, plantea: “Como todos los organismos, las compañías vivientes existen primero para su propia supervivencia y mejoramiento: para realizar su potencial (…), para sobrevivir y prosperar” (…). En contra, las compañías económicas existen para producir bienes y servicios a mínimo coste para venderlos al máximo posible y maximizar su rentabilidad. (…). Personalmente me siento inclinado a creer que la profunda diferencia entre estas dos definiciones se encuentra en el centro de las crisis que los managers enfrentan actualmente y es la razón clave que explica la expectativa promedio de vida entre unas y otras”.

Entre Weber y de Geus pasó casi un siglo y nada o casi nada se movió en la superficie. Sin embargo las condiciones ahora son otras.

Los cambios sistémicos que estamos viviendo están creando nuevas condiciones para ideas que, aunque siempre han estado ahí, no habían sido consideradas hasta ahora. El vertiginoso desarrollo del conocimiento que impulsa la tecnología, la globalización y el crecimiento es tal que ha dejado obsoletos los paradigmas clásicos de gestión. Se ha comprobado que algunos de los criterios actuales del management han generado consecuencias devastadoras en términos económicos y sociales. Ya no sirven y han de ser modificados o cambiados.

El bambú de las ideas regeneradoras al parecer empieza a crecer con fuerza, de manera confrontativa y con claridad meridiana.

Veamos dos muestras destacadas de ello en la voz de dos referentes del management y la estrategia contemporáneos.

Gary Hamel

Sólo hace tres años, en el 2012, Gary Hamel empezaba su libro “Lo que ahora Importa” afirmando: “Si usted es un líder, a cualquier nivel, en cualquier organización, usted es un administrador: de carreras, capacidades, recursos, del medio ambiente, y de valores organizativos. Los gestores, lamentablemente no son unos administradores inteligentes. En ocasiones se comportan como mercenarios, hipotecando el futuro a fin de incrementar los beneficios a corto plazo, colocando sus carreras por delante de la compañía, explotando a los empleados vulnerables, aprovechándose de la ignorancia del cliente o manipulando el sistema político con la finalidad de reducir la competencia”.

Y este mismo año, Charles Handy en su artículo “Clouds of Change” reflexiona: “En 1970 Milton Freedman declaró que el propósito de los negocios era maximizar el valor de los accionistas, es decir, the business of business is business. (…). Cuarenta años después está claro que esta fórmula ya no funciona más. Y tampoco funciona mirando sus efectos en la sociedad en su conjunto (…). Una compañía es verdaderamente una comunidad, una comunidad de compañeros con un propósito común y nadie puede legalmente ni tan siquiera metafóricamente poseer las personas de una compañía. Eso sería esclavitud”.

Charles Handy

¿No es ya el momento de retomar la idea de entender los negocios como una comunidad responsable, que presta la debida atención a TODOS los que la forman, y que cuyo propósito central sea buscar la inmortalidad a través de la mejora continua y la inversión?”

El bambú japonés llegará a su máxima expresión cuando tengamos directivos responsables que gestionen organizaciones responsables cuyo propósito último sea ofrecer productos y servicios de manera sostenible en el tiempo creando valor para todos los actores con los que se relaciona. Directivos y Organizaciones centrados en la creación de un valor más allá del valor económico…un valor que en SOLO denominamos Valor Total.

Sin duda, como afirmó Victor Hugo, “no hay idea más poderosa que aquella a la que ha llegado su tiempo”.

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[1] Hamel, G. “Lo que ahora importa”. Ed Deusto. 2012

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