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Preguntas para generar compromiso

21 abril, 2016sebasSense comentaris

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¿Por qué las personas no siempre aplicamos lo que aprendemos en una formación o incluso los objetivos que nosotros mismos nos planteamos? Por qué cuando uno se hace sus preguntas de control la respuesta no siempre es todo lo positiva que desearíamos.

Una parte importante tiene que ver con el nivel de compromiso que tenemos con aquello que nos hemos propuesto o con la aplicación o puesta en práctica de lo que hemos aprendido.

Según Marshall Goldsmith el compromiso con los objetivos tiene que ver con cómo hacemos el seguimiento de éstos, por lo tanto, por cómo preguntamos por los avances.

Descubrió que en las empresas se acostumbran a hacer preguntas de las que él denomina pasivas, aquellas que describen una condición estática. Un ejemplo de pregunta pasiva es ¿Tienes objetivos claros? Es pasiva porque provoca que las personas piensen en qué reciben de otros en lugar de qué es lo que ellos pueden hacer por ellos mismos.

Cuando se hacen preguntas pasivas, casi siempre se reciben respuestas que tienen que ver con el entorno. Siguiendo con el ejemplo anterior, si un colaborador responde “no” cuando se le pregunta, atribuye las causas a factores externos como “mi director no me los ha comunicado” o “los cambian constantemente”. Pocas veces la respuesta tiene que ver con uno mismo. Una pregunta pasiva obtiene una respuesta pasiva.

Cuando en la empresa se piden sugerencias de mejora las respuestas de los empleados se vuelven a centrar en el entorno, no en los individuos. “Que los directivos den instrucciones claras”, “que la Dirección defina la estrategia”, “que se formen los directivos…” En esencia lo que se pregunta es ¿Qué se está haciendo mal? Y a los empleados les falta tiempo para confeccionar una lista interminable de los errores de la empresa.

Las preguntas pasivas pueden ser una herramienta muy útil para saber qué se debe mejorar pero evitan que los empleados puedan mostrar que asumen una parte de responsabilidad.

Cuando queremos fomentar la relación de los empleados con la empresa y la estrategia que se debe seguir para generar compromiso en ellos, las preguntas que se formulan son clave.

Goldsmith presenta las preguntas activas como la alternativa. Existe una diferencia entre “¿Tienes objetivos claros?” y “¿Has hecho todo lo que has podido para fijarte objetivos claros?”. La segunda reta a describir o defender tus acciones.

Cuando hablamos del compromiso de las personas con las empresas o el compromiso con lo que nosotros mismos nos proponemos, olvidamos que en la ecuación existen dos partes, la externa (la acciones de la empresa, recursos, entorno…) y interna, la responsabilidad del empleado por su conducta. Nos sonará conocido porque va en la línea del famoso mensaje de J.F. Kennedy “no preguntes lo que tu país puede hacer por ti. Pregúntate que es lo que tú puedes hacer por tu país.”

El formular las preguntas de manera diferente, de forma activa, cambia el resultado porque las preguntas activas se centran en lo que puede hacer cada persona por marcar la diferencia en lugar de lo que puede hacer la empresa para que ellos mejoren.

Goldsmith realizó un estudio con tres grupos diferentes y les preguntó sobre la felicidad, el sentido, el fomento de relaciones positivas y el compromiso. Todos habían realizado un curso de formación previo y les hicieron un seguimiento diario durante diez días. Los resultados fueron sorprendentes, el grupo al que se le formularon preguntas activas obtuvo resultados significativamente mejores.

Varias conclusiones derivadas del estudio:

• Los empleados que tienen los objetivos claros afirman estar más comprometidos que los que no los tienen.
• Los que tienen la sensación de “progresar” (hacia sus objetivos) están más comprometidos que los que no la tienen.
• Felicidad y sentido van de la mano y son necesarios ambos. Ni el sentido ni la felicidad nos la pueden proporcionar fuera. Está en nosotros y se encuentra donde estamos nosotros.
• El compromiso de los empleados también está relacionado con las relaciones positivas que tienen en su trabajo.
• Para aumentar nuestro nivel de implicación, debemos preguntarnos a nosotros mismos si estamos haciendo todo lo que podemos para implicarnos.

Posterior a su estudio observó que su propio check list de preguntas de seguimiento que se hacía cada noche eran preguntas pasivas:

¿Ha tenido sentido mi jornada?
¿He comido de manera saludable?
¿He cuidado de mi mujer o le he dicho algo agradable?

Y las convirtió en activas:

¿He hecho todo lo que he podido para dar sentido a mi vida?
¿He hecho todo lo posible para llevar una dieta saludable?
¿He hecho todo lo posible para ser un buen marido?
¿He hecho todo lo que he podido para ser feliz?

No se preguntaba si su rendimiento era bueno, sino cómo se estaba esforzando para que lo fuera. La diferencia es significativa porque en la formulación original, si la respuesta era “no” siempre se podía desplazar la responsabilidad hacia un factor externo. Pero las palabras “he hecho todo lo que he podido” sumaban el elemento “intentarlo” en la ecuación. Incorporaban la responsabilidad personal en el proceso de preguntas y respuestas.

Su experiencia es que después de utilizarlo unas semanas las preguntas activas generaban un nivel de implicación y compromiso diferente con sus objetivos.

Lo encuentro muy interesante. Creo que este proceso activo puede ayudar a cualquier persona a mejorar en muchos aspectos, tanto a nivel personal como profesional, aunque la parte dura es enfrentarte a la realidad de tu propia conducta y nivel de esfuerzo.

“Somos planificadores superiores y realizadores precarios”

Es muy difícil para cualquiera de nosotros mirarse al espejo cada día y enfrentarse a la realidad de que ni siquiera hemos intentado hacer lo que reivindicamos que es importante para nosotros.

Lo veo constantemente al finalizar los programas de desarrollo. El porcentaje de personas que persevera en conseguir su objetivo o compromiso, más allá de haberlo formulado, es bajo. Aunque también pienso que enfrentarse a la pregunta ¿he hecho todo lo posible por…? Nos confronta de manera más directa y puede actuar como motor para la acción.

(i) Goldsmith, M. Disparadores, cómo cambiar tu conducta para ser la persona que quieras ser, Empresa activa