Cheklists, una propuesta

Artículo de Sergio Krupatini. Director de OMN Systemic Strategy, especialista en estrategia bajo el enfoque de la complejidad y la perspectiva sistémica.

Son asiduos visitantes del mundo organizacional. Aparecen en multitud de lugares, se hacen ver, se las invita a que se hagan visibles. Y su voz es escuchada con mucha atención. Pueden darnos la impresión de cierta magia, de una potente capacidad de hacernos conocer rápidamente lo que realmente pasa y permitir decir “ahora sabemos lo que necesitábamos saber

Creo que deben ser evaluadas en un justo medio. No son la respuesta definitiva, el diagnóstico inapelable, sino mas bien el primer paso para ganar en comprensión acerca de la temática tratada.

Son útiles para darnos pistas, indicios y elementos que reduzcan nuestra incertidumbre. Pero su mayor valor consiste en proporcionarnos una dirección acerca de hacia dónde enfocar nuestro trabajo y así servir de guía para la búsqueda de más y mejor información. En las artes marciales, el logro del 1er. Dan, simbolizado por un cinturón negro, no significa que se sabe todo sino que recién en ese momento uno está en condiciones de iniciar el aprendizaje.

Sobre esta base quisiera sugerir una checklist. La propuesta se orienta a la temática estratégica y de sustento a largo plazo de la organización.

La sugerencia es que las respuestas se hagan en equipo o bien individualmente y luego se cotejen en conjunto para lograr una visión enriquecida.

1. ¿Qué grado de diversidad de actores reconocemos de manera efectiva en nuestro entorno de actuación?

La empresa se vincula con una multitud de actores externos e internos, no solo con sus clientes, proveedores, empleados. ¿Qué sucede en la relación de la empresa con su propio cuerpo directivo –que es otro actor-? Y los sindicatos, Gobiernos, cámaras empresarias, prensa, centros de investigación, universidades y centros de capacitación, líderes comunitarios, el medio ambiente, organizaciones sociales etc?

Cuando decimos que reconoce efectivamente decimos que ubica a los actores en forma visible y específica en su mapa y les otorga una entidad concreta, con cadenas de valor propias y dejan de ser simplemente un nombre en una lista.

2. ¿Qué intercambios de valor específicos realiza con esos actores?

Toda empresa realiza con los diferentes actores intercambios de valor. Esto significa que crea y apropia valor para sobrevivir y desarrollarse. Los contenidos del intercambio son múltiples: dinero, productos y servicios, información, poder, prestigio, seguridad, influencia y muchos más. ¿Se reconoce en forma específica la dinámica de creación y apropiación de valor con cada actor?¿Están identificados los componentes críticos que fundamentan la relación de apropiación –creación con cada actor singular?

3. ¿Cuál es el balance de creación y apropiación con cada actor?

¿Se ha analizado como se compone el balance creación-apropiación de valor? ¿Existen indicadores específicos que midan esa ecuación para las partes relacionadas? ¿Cómo se sabe si la percepción de intercambio de valor de cada actor es equilibrada o desequilibrada? ¿Existen “saldos” de apropiación-creación de valor desequilibrados? ¿Con quiénes, en qué grado?

4. ¿Se poseen estrategias de largo plazo con los actores más relevantes?

¿Se reconocen sus cadenas de valor y se trabaja a fin de lograr una inserción mas precisa y profunda en la interrelación?

5. ¿Se dispone de una visión de conjunto, de un sistema integrado que puede evolucionar y que es diferente a la suma de sus partes?

La relación de una empresa con su entorno de actores en base a una estrategia activa es una herramienta crítica de la sustentabilidad. La relación con actores sociales debe exceder los parámetros de la responsabilidad social. La organización tiene la posibilidad de ver al conjunto de actores como un ecosistema social en donde puede lograr posiciones de liderazgo. No se un juego de suma 0. El ecosistema es un objetivo de máxima que no siempre se puede alcanzar. Pero hay todo un espectro de grados de integración a recorrer entre ellos hasta llegar al punto que responde a un principio llamado co-evolución. ¿Qué significa? Que nuestro desarrollo está ligado al desarrollo de otros actores y viceversa. Es un movimiento dinámico de conjunto. ¿Dónde está la empresa en este camino?

Lo estratégico no debe ser una dimensión ideal plasmada en una especie de Biblia que regula todo, sino una dimensión dinámica, con flexibilidad que sea atendida por los directivos de una manera activa. No es algo sobre lo que hay que pensar las 24 horas sino que constituye una dimensión crítica que debe ser mantenida viva a partir de encuentros específicos de los líderes y de una aplicación y transmisión concretas.

Ese núcleo estratégico vivo es una continua fuente de innovación y de mayor efectividad decisional.

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