Del “Voy a venderlo todo” a la Venta Total

“Acostumbrado/a a trabajar por objetivos”, “Acostumbrado/a a trabajar en entornos de elevada exigencia y presión” y “Acostumbrado/a a adaptarse a entornos y clientes cambiantes”, estos son algunos de los requerimientos típicos que se pueden encontrar (entre otros) en la mayoría de las ofertas de reclutamiento para posiciones comerciales en prácticamente cualquier tipo de empresa.

Hoy en día cuesta imaginarse a un comercial que no esté acostumbrado a lidiar con objetivos cuantitativos y con la exigencia de incrementos de ventas a veces difíciles de justificar en sus cuentas cliente. Asimismo creo que en ningún otro departamento se alza tanto la bandera de “trabajar bajo presión” como en el comercial. Y probablemente nadie esté más expuesto a entornos, competencia y clientela cambiantes que los equipos de ventas.

Estos 3 aspectos conectan directamente a los departamentos comerciales con los tres elementos fundamentales de la fórmula de Valor Total: Valor económico, Valor relacional y Capacidad de Adaptación.

El Modelo de Valor Total (MVT) propone una visión equilibrada entre las tres variables para garantizar la sostenibilidad estratégica de la organización. El foco excesivo en una de las tres a costa de otra (u otras) destruye valor total y pone gravemente en compromiso la estrategia no solo a largo plazo sino también a corto.

El enfoque en el Valor Económico es algo que se le supone a este departamento. Si le preguntamos a un comercial: ¿Para qué estamos aquí? La respuesta será contundente: ¡Para vender! Para aportar crecimiento a la línea “de arriba” de la cuenta de explotación. Pero, ¿a cualquier precio? Bien, el MVT apuesta porque no sea así. El trabajo con la variable de Valor Económico es realmente elaborado en los departamentos comerciales, ya que no se trata solo de “vender” sino de “vender rentablemente”. De este modo los debates no son solo sobre cantidad y precio (aunque en algunas empresas aún es así), sino sobre margen, compromiso entre el corto y el largo plazo, fidelización, segmentación, etc… Las reuniones internas de reporte muestran a las claras este foco, donde el status evolutivo de las ventas (vs año anterior, vs objetivo, zona vs zona,…), el análisis de gap’s, los planes a corto y largo plazo con el cliente y las estrategias y tácticas a poner en escena son los temas-estrella. Creo que nadie deberá recordarle a un Director Comercial su enfoque y el de su equipo en el Valor Económico.

¿Entramos en el Valor Relacional? Analicemos dos visiones: el Valor Relacional interno (dentro del equipo) y el externo (con el cliente). Hay dos momentos a lo largo del año que el departamento comercial se “tensa” desde el punto de vista del Valor Relacional. El Valor Relacional Interno cruje especialmente durante el establecimiento de objetivos y el Externo lo hace especialmente en los cierres de periodo.

Cuando se “negocian” los objetivos (lo pongo entre comillas con toda la intención) es frecuente escuchar expresiones como “esta cifra es inalcanzable”, “me desmotivaré nada más empezar”, “pon la cifra que quieras, total no lo voy a lograr…” o “¿por qué un incremento del 7% y no del 20%, ya puestos?”. Los comerciales que estén leyendo esto sabrán sin duda a qué me refiero. Es decir, podemos estar degradando el Valor Relacional Interno.

Por otro lado, frases habituales en los cierres son “métele un X% más al distribuidor; cárgalo, y ya veremos después cómo le ayudamos a que salga el stock”, “no aceptes más de un X% de devolución para poder llegar al objetivo del mes”, o incluso una vez escuché una conversación entre dos jefes de zona: “no va mal que los comerciales vayan con la lengua fuera por el objetivo a final de año, así dan el máximo y no se relajan”. Como se aprecia, estas frases denotan lesión del Valor Relacional tanto Interno como Externo.

Digamos que la tensión es inherente en el desempeño comercial, tanto en el equipo como con el cliente. Pero, ¿en qué momento esta tensión se torna en presión excesiva y disfuncional? ¿Un cliente es alguien a quien forzar para lograr un objetivo o un partner que te ayuda a lograrlos? ¿Un comercial es alguien a quien hay que ir siempre “pinchando” para que lo dé todo?. En la ponderación de estas situaciones es donde entra la reflexión del Valor Relacional. Mucho se habla del enfoque de Venta Relacional o Venta Consultiva, pero ¿cuántas veces se lleva a la práctica realmente?.

Y finalmente, la capacidad de adaptación:

“Adaptarse a un cliente cambiante y cada vez más informado”. Cuántas veces habremos escuchado los comerciales este leit-motiv en nuestras convenciones de ventas o workshops de empresa…seguramente tantas que pasó a ser “paisaje”, no decía nada nuevo.

Después de escuchar tantas veces la frasecita, parecía que en realidad el máximo cambio al que nos íbamos a enfrentar en realidad eran los procesos de concentración de los clientes, comprándose unos a otros o reuniéndose en grupos de compra mayores para ganar poder frente al proveedor. Y esto, independientemente del sector que se trate. Y ante este “cambio” los comerciales nos sentíamos seguros, confiados en nuestras dotes de negociación. Porque de eso se trataba…de sacar más punta al sable y afilar nuestras dotes negociadoras frente a clientes cada vez más grandes. Como máximo debíamos lidiar ante condiciones comerciales dispares que nos dejaban en evidencia ante clientes que se habían fusionado y que antes funcionaban por separado.

Nos sentíamos también cómodos reservándonos información que no compartíamos, para “saber más” sobre nuestros productos o servicios que nuestros clientes. Hay negocios de retail, por ejemplo, que parecen llevar en la sangre que la manera de mostrar una imagen de profesionalidad es humillar al cliente y demostrarle que allí quien sabe es el vendedor/comercial/asesor/consultor (cada vez hay más denominaciones para definir “al que vende”).

Y llegó la crisis económica, y cayeron gigantes…e irrumpieron definitivamente Amazon y AliExpress. Y a los departamentos comerciales les pilló mirando hacia otro lado, enfrascados en sus negociaciones numantinas con los clientes (su zona de confort).

En la actualidad tener una mentalidad transformadora ya no es una opción en el departamento comercial. Los canales comerciales ya no son lineales, son mutantes, y los clientes pueden pasar a ser proveedores o socios en momentos u operaciones puntuales.

Las “viejas/nuevas guardias” de los departamentos comerciales ya no se definen así por su edad, sino por su capacidad de manejar e intervenir en esta realidad multifactorial o de dejarse llevar por ella y “gestionarla” de forma reactiva.

En definitiva, en el mundo comercial, un enfoque desigual en cualquiera de los tres Valores: Económico, Relacional y Adaptabilidad nos puede llevar entre otras a situaciones de:

• “Quemar” al cliente
• “Quemar” al equipo
• Pérdida de foco
• Pérdida de capacidad competitiva
• Disminución de los ratios de conversión entre contacto, visita y pedido
• Pérdida de fidelidad por parte de la clientela
• Erosión de posibilidades de futuro

En contrapartida, podemos definir la Venta Total como aquella en la que:

• El fundamento es la construcción de confianza: dentro del equipo y con la clientela
• Prima la sostenibilidad a largo plazo de los planes y las estrategias
• Se acepta y se promueve la adaptabilidad constante
• Se gestiona la tensión inherente a la función comercial y se convierte en algo constructivo y no destructor de valor
• Se conjuga el enfoque consultivo y relacional con el planteamiento retador
• Todo ello sin dañar el necesario enfoque en la consecución de resultados

Por todo ello es importante diagnosticar la situación actual en base a estas variables y tomar decisiones estratégicas de departamento y de “puesta en el mercado” de la propuesta de valor de la compañía. Y en el entorno de ventas la objetividad que aportan los datos, permite transformar dichas estrategias en planes de acción de manera fiable y medible.

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