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Peter Drucker, el padre del management moderno, decía: «La cultura se come a la estrategia en el desayuno». Hoy, en pleno siglo XXI, y en plena pandemia de la COVID-19, las empresas necesitan más que nunca una cultura organizacional, un ADN que defina lo que son (IDENTIDAD) y lo que las mueve (PROPÓSITO). Necesitan definir un potente atractor para que los colaboradores quieran sudar la camiseta y se comprometan y vinculen con dicha empresa.
La cultura, en palabras llanas, es “la forma en que hacemos aquí las cosas”, lo que se respira en una empresa, definido por su estrategia, la organización del trabajo, el modelo de relaciones y el estilo de liderazgo. Y esa forma de hacer las cosas genera, o no, el conocido “employee engagement”.
Según C. Handy, no hay un único modelo cultural exitoso que conduzca al “engagement”, sino que depende de los intereses personales de cada uno. Por ejemplo una persona ágil se motivará a través de una cultura de proyectos; una persona orientada al detalle se comprometerá con una cultura de perfección en los procesos; una persona independiente y sólida buscará culturas que fomenten la independencia…
Más allá de preferencias personales, está claro que la forma de generar compromiso ahora no es la misma ahora que 60 años atrás.
La llegada, primero, de los milennials y, actualmente, de la Generación Z, ha despertado la preocupación de cómo comprometer a estos empleados que no dudan en marcharse a otra organización si ven un proyecto más atractivo, o más conectado con sus valores, o que les permita mayor flexibilidad horaria o les dé más tiempo libre. Surge la duda de si es posible conseguir los mismos niveles de compromiso y responsabilidad que antes, a pesar de que se vaya perdiendo la tradición de ‘hacer carrera’ en una empresa.
Y por si esto fuera poco, en plena entrada de los Z en el mundo empresarial y cuando ya había una fuerte reivindicación de la opción del teletrabajo, el coronavirus se filtra en nuestras vidas y nos precipita a realizar cambios en muchos niveles, unos más deseados que otros, y que vuelven a poner sobre la mesa cuál va a ser el modelo cultural que genere compromiso en los colaboradores.
¿Qué tipo de cultura empresarial puede generar engagement en este 2021 plenamente afectado por la pandemia?
Tras la COVID, efectivamente, se han implantado nuevas rutinas, cambios en los hábitos de consumo y diversas fórmulas de trabajo que combinan presencialidad con teletrabajo. Todavía no podemos determinar su alcance y duración, pero sabemos que muchos de estos nuevos hábitos “han venido para quedarse”, y esto es así porque se vinculan a un mayor bienestar: conciliación familiar, evitar pérdidas de tiempo en desplazamientos, reducción de gastos, comodidad… Los Z difícilmente estarán dispuestos a renunciar a una batalla ganada “circunstancialmente” pero que reclamaban desde hacía tiempo…
Por tanto, podemos concluir que la primera clave fundamental para crear engagement en el ámbito laboral, ahora más imprescindible que nunca, es apostar por la cultura del bienestar de las personas y no sólo del negocio. (Es lo que en nuestra fórmula de Valor Total defendemos: el Valor económico ha de estar al mismo nivel que el Valor Relacional.) ¿Pero cómo mantener comprometidos a los empleados, y que no se pierda el sentimiento de equipo, si se trabaja desde casa y “sin roce”? Hemos de buscar la forma de minimizar el impacto de un menor presencialidad, reforzando, cuando la pandemia lo permita, reuniones de equipo presenciales para saber cómo estamos a nivel personal y emocional y reconectarnos con la razón de ser de nuestro trabajo.
Otro aspecto fundamental para generar engagement, sobre todo en las nuevas generaciones, es trabajar fuertemente en una cultura de valores, pero no tanto los valores declarados y a menudo redactados por algún consultor externo a la organización, sino los valores vividos, los que están impregnados en la forma de hacer de las personas, los que definen la verdadera cultura. En este sentido, la pandemia también nos ha enseñado que en muchas empresas los colaboradores han actuado con proactividad y autonomía y han dado lo mejor de sí mismas, y lo han podido hacer cuando la confianza ha estado como valor de base en esos equipos.
Y un tercer generador de engagemenet es el empoderamiento, el reconocimiento, y el elogio sincero. Es lo que hacen las culturas que visibilizan al colaborador y le consideran como una persona capaz de aportar, le hacen crecer! Nunca nos cansaremos de repetirlo: el reconocimiento es la más potente fuente de motivación y está al alcance de todos. Las nuevas generaciones están ávidas de este tipo de feedback!
¿Y quién tiene la responsabilidad máxima de generar engagement?
Como siempre, los directivos son los máximos responsables en la creación de una cultura coherente y que vincule las aspiraciones individuales con el propósito de la organización, que genere compromiso.
En SOLO Consultores nos referimos a ellos como Líderes de Vitrubio, haciendo una clara referencia al Hombre de Vitrubio de Leonardo. Son líderes capaces de lograr la cuadratura del círculo: ser atractores y enamorar al talento joven, y no tan joven, para que quieran quedarse con ellos.
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