Entrevista a Claudio Drapkin: “Vivir es convivir, y negarlo es negarnos a nosotros mismos”

Ya en 2014, el equipo que compone la firma Solo Consultores publicó el libro Verdades en juego. Un mapa para construir organizaciones poderosas, y en 2017 lanzó La empresa total. Cómo debería ser la organización hoy para sobrevivir mañana. Ahora, los socios de esta firma de consultoría lanzan una nueva obra: Total Value Management. Guía para transformar tu empresa(Ed. Profit, 2020), resultado de la suma de cerebros de una treintena de cocreadores. Quizá este libro que aglutina su filosofía de trabajo les sirva para potenciar la difusión de su Modelo de Valor Total. Para averiguarlo, le preguntamos a Claudio Drapkin, socio fundador de Solo Consultores.

♦ diarioabierto.es: En relación con los libros publicados anteriormente por Solo Consultores, ¿qué aporta de nuevo Total Value Management?
Claudio Drapkin: La pieza que faltaba a nuestro modelo de trabajo, el Modelo de Valor Total. El primer libro, Verdades en Juego (2014), fue el nacimiento del modelo, un primer esbozo que muestra su porqué y para qué, y ofrece, por primera vez, el concepto de “valor total”. Un valor que se construye cuando somos capaces de aunar la construcción de valor económico con el valor relacional, y la capacidad de adaptación necesaria para seguir sobreviviendo como organismos en un contexto.

El segundo libro, La empresa total (2017), supuso el desarrollo del modelo; incorporó aportaciones como la tipología de empresas de la matriz de valor total o la herramienta total value index, para diagnosticar la presencia o ausencia de valor total, así como el modelo de liderazgo que se necesita para acompañar el camino hacia la empresa total.

Total Value Management aporta, finalmente, la pieza metodológica. Es una guía de puesta en práctica del modelo de valor total. Una propuesta para transformar empresas en base a un proceso y a herramientas de intervención para casa paso. Además del enriquecimiento que ha supuesto construir esta metodología —cocreada en cooperación con 24 consultores— se pueden encontrar las aportaciones de seis referentes expertos y cuatro casos prácticos en los que hemos aplicado parte del proceso de transformación.

♦ diarioabierto.es: Por tanto, este nuevo libro pone en evidencia que “la cooperación es la opción más inteligente incluso entre competidores”, tal y como afirma su socia Marta García. ¿Cómo se logra que los miembros de un equipo, en lugar de competir entre sí, cooperen para ofrecer al mercado el mejor producto y/o servicio?
C.D: Creo que, con demasiada frecuencia, los consultores somos vistos como vendedores de humo. Como rellenadores de powerpoints llenos de tecnicismos alejados de la realidad cotidiana de nuestros clientes. O, lo que es peor, como divulgadores de ideas e inspiraciones que nosotros mismos no somos capaces de poner en práctica. Por esta razón este libro es un acto de consistencia. Lo hemos escrito queriendo mostrar que aquello que decimos a equipos y empresas en relación a la confianza y la cooperación funciona. Para que los miembros de un equipo confíen y cooperen, primero deben comprendan que:

• Confiar y cooperar no sólo están al servicio de tener “buenas” relaciones, sino que son, sobre todo, la base sobre la que se aposenta la capacidad de un equipo de enfrentar la incertidumbre de manera ágil y efectiva.
• Construir confianza es asegurarse de que aquello que se espera de nosotros realmente suceda, y por ello hemos de ser competentes, responsables y honestos en nuestro trabajo.
• Construir cooperación es entender que para conseguir nuestros retos necesitamos, sí o sí, de otros. Y esto es así porque nos mantenemos en interdependencia. En esta línea hemos de asegurarnos de que, con nuestras acciones, más allá de cumplir nuestros objetivos ayudamos a otros a que consigan los suyos.

Luego hay que conectar a los miembros del equipo con una imagen de futuro que les llene de sentido. Con un objetivo concreto, que vivan como alcanzable, y en el que se vean reconocidos porque son visibles los frutos de sus contribuciones individuales. Posteriormente hemos de crear condiciones para que el conocimiento y la tarea fluyan con generosidad y tener la humildad suficiente para estar dispuestos a hacer renuncias que permitan llegar a acuerdos para avanzar. Y, finalmente, construir responsabilidad con los timings (fechas prefijadas) y con la calidad de la tarea. Sólo cuando las consecuencias de un incumplimiento se exponen con transparencia dentro de un equipo, y este es capaz de comprenderlas y regularlas, se puede seguir caminando hacia el objetivo con compromiso y efectividad.

Estos son los pilares sobre los que se construyen la confianza y la cooperación en un equipo. Y así los hemos puesto en práctica en el proyecto de construcción del nuestro libro Total Value Management.

♦ diarioabierto.es: En el libro usted sostiene que “las empresas crecen si saben hacer crecer a su gente, si imponen un liderazgo basado en servir a los demás”. Lo habitual en las organizaciones es que los directivos y mandos intermedios sean impuestos por la alta dirección, ¿no sería más fácil impulsar los cambios para afrontar los retos y comprometer a la organización, si el líder del equipo es elegido por sus miembros?
C.D.: Lo habitual en las organizaciones es que los directivos y mandos intermedios sean contratados y organizados por la alta dirección para cumplir los objetivos que ésta determine. Dicho esto, lo cierto es que la presión del entorno en el que vivimos exige de los equipos respuestas efectivas, agiles y adaptadas a cada situación. En este contexto, una de las características que hace poderosos a los equipos es su capacidad de auto-regulación.

En realidad, para funcionar, un equipo necesita pocos elementos: un objetivo claro y compartido, un tiempo y recursos determinados, roles complementarios y confianza y cooperación. El liderazgo es uno de los roles necesarios y fundamentales, pero no es preciso que este liderazgo sea fijo. De hecho, en la vida real de los equipos de alto rendimiento, más allá de la estructura jerárquica impuesta, los liderazgos son compartidos. Es una función asumida por diferentes personas en base a su dominio de diferentes tareas y roles. Cuando todo esto funciona, el equipo se empodera y el compromiso con el resto de los miembros y con el objetivo aflora.

♦ diarioabierto.es: Solo Consultores sostiene que su libro es escalable porque se puede emplear indistintamente para mejorar el desempeño de un individuo, de un equipo, de una organización entera, de una industria, una ciudad, región o país, incluso en el ámbito supranacional. ¿Están dispuestos a ayudar también a partidos políticos?
C.D.: Nuestro modelo es escalable porque permite comprender el comportamiento de un organismo en un entorno complejo. Y un partido político lo es. Las empresas compiten por clientes, los partidos compiten por votos. Por ello, si para una empresa las dimensiones del modelo son el valor económico, el valor relacional y la capacidad de adaptación, para un partido serían, respectivamente: efectividad del nivel de votos alcanzados (capacidad de influencia); estilo relacional desarrollado (confianza generada en el conjunto de los ciudadanos), y capacidad de adaptarse a las exigencias del entorno y de las expectativas de los ciudadanos.

Por tanto, sí estaríamos dispuestos a ayudar a partidos políticos, pero con la condición irrenunciable de la coherencia. La coherencia de los principios morales y políticos del partido en cuestión, con los de los socios que representamos a nuestra consultora. En consultoría no todos los clientes son para todas las consultoras.

♦ diarioabierto.es: ¿Cuáles cree que serían las barreras más difíciles de superar al trabajar con un partido político?
C.D.: Creo que la más difícil sería la conversación sobre su identidad y propósito. El escollo a superar es la brecha que existe entre lo que dicen que son, “organizaciones cuyo propósito es el servicio a los ciudadanos y el bien común”, y lo que realmente practican, “organizaciones cuyo propósito es la acumulación de poder a través de la acumulación de votos”, en muchos casos, como hemos comprobado, para el beneficio propio del partido y sus estructuras. Y esto produce un profundo desequilibrio debido a la pérdida de confianza (valor relacional) que provocan. Obtienen más de lo que ofrecen. Obtienen votos a cambio de desconfianza. Y, tarde o temprano, un sistema tiende a recuperar los equilibrios, y por tanto, antes o después acaban pagando un precio.

♦ diarioabierto.es: Ante la posibilidad de regalar el libro a Pedro Sánchez y a Pablo Casado, ¿qué escribiría en la dedicatoria de cada uno de ellos?
C.D.: A ambos les pondría la misma dedicatoria:

Estimado Pedro/Pablo,

Espero que en este libro encuentre ideas que le inspiren para ser un político “total” al servicio de un país “total”. Sé que tiene poco tiempo y por eso le sugiero que antes del próximo pleno, al menos, se dé una vuelta por el capítulo 9.

Un abrazo

♦ diariobierto.es: Total Value Management es una guía que puede ayudar a mejorar el desempeño de un individuo también en el ámbito supranacional. Y dado que usted ha cursado un Máster en Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos, en el GR Institute Israel, y por tanto conocerá el conflicto entre el Estado de Israel y el Estado Palestino, si regalara sendos ejemplares del libro a Benjamín Netanyahu y a Mahmud Abás, ¿qué escribiría en sus dedicatorias?
C.D.: Aunque nuestro libro no es sobre resolución de conflictos, de la misma manera que a los dos políticos españoles, les pondría la misma dedicatoria.

Estimado Benjamin/Mahmud,

Este libro está impregnado de una idea: vivir es convivir, y negarlo es negarnos a nosotros mismos. Sólo necesitamos la voluntad diáfana de reconocernos auténticamente unos a otros en la singularidad. A legitimarnos en la diferencia. Sólo desde ahí podemos avanzar en el perdón, el reencuentro, hacia el futuro.

Espero que en estas páginas encuentre algunas claves e ideas que le inspiren a construir esa voluntad.

Un abrazo

♦ diariobierto.es: En 2017, Solo Consultores realizó el estudio Total Value Index 2017, gracias al cual se puso en evidencia que la mitad de las organizaciones son incapaces de construir climas de confianza y calidad relacional suficientes. Actualmente, la firma prepara la segunda edición del estudio, donde se pregunta a los directivos su opinión sobre la situación actual. ¿Se les plantea en esta edición cuestiones diferentes a las de 2017?
C.D.: Efectivamente, estamos en proceso de culminar y elaborar el informe Total Value Index 2020 del que pronto podremos mostrar resultados y conclusiones. En esta segunda edición hemos mantenido el cuerpo básico de preguntas que nos permiten hacer comparativas y calcular la matriz de valor total, con los cuatro tipos de organizaciones que plantea el modelo. Pero, obviamente, hemos creído oportuno incorporar algunas preguntas en relación a la situación de crisis que estamos viviendo.

Estas cuestiones se refieren, ni más ni menos, lo que creemos que todo directivo y mando debería estar preguntando a sus equipos en estos momentos: ¿Cuál es su estado de ánimo y cómo se sienten?, ¿cuál es el grado de satisfacción y de motivación profesional en estos momentos? ¿en qué grado están satisfechos con la gestión que está haciendo su empresa de la crisis? Y, finalmente, ¿cómo creen que será la situación de su empresa y la propia situación profesional dentro de un año?

Estamos convencidos de que tanto la comparativa en relación a 2017 como estas preguntas específicas nos darán pistas sobre cómo se está creando o no valor total en las organizaciones, y cómo está afectando a ello la dura crisis que estamos transitando.