De las Vacas Sagradas se hacen las mejores Hamburguesas

Alex Pattakos nos dio a conocer hace años el concepto “vaca sagrada” en entornos organizacionales. Hace referencia a aquellas ideas viejas, obsoletas, convicciones o suposiciones que inhiben el cambio e impiden responder a nuevas oportunidades. En todas las organizaciones existen, se pasean por los despachos, salas de reuniones, máquinas del café o ascensores a sus anchas y estamos tan acostumbrados a ellas que a veces son invisibles.

Desde entonces lo hemos trabajado con algunos de nuestros clientes pero hoy lo rescato porque estos días de “fiestas” he aprovechado para volver a revisar el libro “De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”. El libro aborda de forma práctica estrategias rompe paradigmas que ayudan a desarrollar a las personas y organizaciones para que estén dispuestas al cambio. Propone cinco pasos para conseguirlo.

1.- Cacería de las vacas sagradas.

Propone un análisis exhaustivo de la vacas existentes en nuestra empresa para cuestionarlas, hacerlas visibles y evidenciar que algunas de ellas, aunque en el pasado pudieron ser de mucha utilidad, a día de hoy suponen un estorbo.

La cacería de vacas propuesta es extensa, menciona la vaca de las reuniones, la vaca experta, la vaca comercial, la vaca cliente, la vaca reacción rápida, la vaca sin errores, la vaca del trabajo hasta morir, etc. Esta cacería conviene que se inicie en el nivel de dirección pero indiscutiblemente es necesario que toda la organización se sume a la cacería. Y éste es el primer paso para la preparación de los empleados para transformaciones organizacionales grandes.

El reto es hacer que los empleados estén dispuestos al cambio y a liberar a la organización de las prácticas anticuadas. Pero el objetivo es crear una organización de cazadores.

Una empresa donde las personas cumplen su trabajo mientras permanecen alerta con respecto a ideas y procesos anticuados es una organización creadora, poderosa, dispuesta al cambio y capaz de reinventarse antes de que la necesidad sea apremiante.

El principio inquebrantable es no hay nada sagrado ¡Hay que cuestionarlo todo!
Todo cambio genera resistencias pero si preparamos el terreno minimizaremos las resistencias y los colaboradores serán más receptivos a la innovación y a correr riesgos, y es en los últimos capítulos del libro donde desarrollan los autores las principales ideas sobre cómo gestionar las resistencias al cambio y cómo motivar a las personas y desarrollar disposición para el cambio.

2.- Desarrollar un ambiente de disposición al cambio

Pero para que se produzca un cambio y que éste sea exitoso hay que preparar la tierra antes de sembrarla. Lamentablemente nos encontramos con muchos casos en los que la organización no ha hecho el trabajo preliminar cuando quiere introducir un proceso de cambio. Quieren hacer la labor de convencimiento después de introducir un nuevo proceso o sistema.

Los principales aspectos que debemos trabajar para crear un ambiente dispuesto al cambio son:
• Construir confianza entre los empleados y los directivos. La confianza se construye y se la ganan, los individuos y la organización, por sus acciones mediante:

o Honestidad ¿Se puede creer lo que dicen?
o Integridad ¿cumplen sus promesas?
o Franqueza ¿comparten lo que saben?

• Instar a los directivos a practicar el aprecio hacia sus colaboradores, mediante el respeto, la empatía y el reconocimiento

3.- Convertir la resistencia en voluntad de cambio
Una de las metas de toda organización es convertir la resistencia de sus colaboradores en voluntad para el cambio, para ello debe:

1. comprender la naturaleza de la resistencia
2. examinar las razones individuales, ya que la resistencia siempre es personal.

Comprender que la resistencia es el primer paso para convertirla en catalizador para el cambio.

Según los autores existen cuatro impulsores de la Resistencia:

1. El Temor, que es la más frecuente causa de resistencia al cambio y la más poderosa.
2. La Sensación de Impotencia, las personas no se oponen tanto al cambio como el hecho de que las cambien a ellas.
3. La Inercia, los humanos somos inertes, nos rige el deseo de conservar las cosas tal como son o están.
4. La Falta de Interés Personal: las personas piensan ¿de qué me sirve? Y si la respuesta no les convence aparece la resistencia.

Ante cualquiera de los cuatro puntos anteriores se tiene que abordar que hay un costo que debe ser recalcado, EL COSTO DE NO CAMBIAR. No deben exagerarse las consecuencias, se trata de ser trasparente con nuestra comunicación. La resistencia se disipa o evapora muy rápidamente cuando las personas entienden que la supervivencia de la empresa, y por tanto de su propio puesto estará en peligro si se aferran a las viejas costumbres.

4.- Motivar a las personas para el cambio

Los autores describen cuatro claves:

1. Urgencia: hay que darle al personal una razón para hacer las cosas de manera diferente. El cambio es aquí y ahora. La intención no es asustar a las personas, sino hacer un llamamiento. Cuanto más entiendan por qué queremos un cambio, más fácil será entregarse a él. La urgencia enciende el fuego. Es la adrenalina que genera un estallido de acción.

2. Inspiración: Es la leña para el fuego. La urgencia sin inspiración produce angustia seguida de pánico. La inspiración eleva el espíritu y orienta. La inspiración convierte a personas corrientes en personas apasionadas.

3. Propiedad: La mejor manera de crear sentido de propiedad en los colaboradores es entregándoles el máximo control posible de su destino. “El liderazgo facultador capta la energía y las capacidades que las personas tienen y las ponen a colaborar de una manera que, sin él, no lo harían”. Bill Gates. Delegar facultades en los colaboradores durante el proceso de cambio reduce la resistencia.

4. Recompensas y reconocimiento: las recompensas son extrínsecas: dinero, regalos, etc. e intrínsecas: intangibles, reconocimiento, justicia, flexibilidad.

La manera más obvia de motivar a los empleados para que se entusiasmen con nuestros planes de cambio es mediante las recompensas y el reconocimiento, pero es necesario saber qué motiva a cada colaborador.

5.-Desarrollar las Siete Características de la Disposición al Cambio
Para crear una organización dispuesta al cambio, hay que desafiar las convicciones y suposiciones que hemos llamado vacas sagradas, crear un ambiente de confianza y aprecio, vencer la resistencia y animar al personal.
Los autores proponen una prueba que mide las siguientes características:

• Recursividad
• Optimismo
• Espíritu de Aventura:
• Empuje
• Adaptabilidad
• Confianza.
• Tolerancia a la Ambigüedad.

El libro plantea en su parte final que hay unas zonas donde se posiciona la gente.

• La zona de desempeño óptima se da cuando existe un equilibrio entre el desafío y la disponibilidad del recurso.
• La zona de pánico es donde todos tratan de hacer todo en poco tiempo y no se concentran, no hay calidad y se cometen muchos errores.
• La zona del sueño se da cuando los altos mandos no toman los retos y permanecen en la misma posición.

Para poder llevar a cabo este proceso del cambio es importante tomarse un descanso como lo es alguna reunión, fiesta, etc. para recargar baterías y seguir adelante con eficacia.

Aunque el libro ya tiene unos años y por lo tanto no descubrimos nada nuevo, recomiendo su lectura para refrescar ideas que por obvias o conocidas olvidamos. Ayuda a tener claros los pasos a seguir para trabajar el cambio en las organizaciones y da pautas concretas para desarrollar cada uno de los puntos que propone.

Kriegel, R y Brandt, D. (2003) De las Vacas Sagradas se hacen las mejores Hamburguesas. Editorial Norma

Compartir:

Facebook

Twitter

Linkedin

Email

Whatsapp

Google