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Estudios y casos prácticos

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TVI 2020: 2º Estudio de medición de la presencia de Valor Total en las Organizaciones

¿Están las empresas preparadas para los retos del presente y futuro? ¿Cómo está afectando nuestro contexto a nuestras empresas?

El saber no ocupa lugar, dicen, y con la que está cayendo, necesitamos compartir conocimiento, más que nunca. Si sabemos cómo se encuentran las organizaciones y empresas, con ese conocimiento podemos reflexionar y tomar grandes decisiones.

El Modelo del Valor Total representa la integración del valor económico, la confianza, las relaciones saludables y la capacidad de cambio y adaptación que una organización es capaz de generar. A mayor Valor Total, más sostenibilidad y éxito en el tiempo de una organización.

En 2017 el estudio Total Value Index (TVI) estableció una medición del valor total generado en 300 compañías de distintos sectores: un 41% de las compañías participantes generaban valor total. Y, en el 2020, tres años después, hemos vuelto a tomar el pulso con un nuevo estudio TVI. Ahora más que nunca necesitamos compañías generadoras de Valor Total y con una alta capacidad de adaptación para seguir creando valor económico y valor relacional en este periodo de incertidumbre y crisis.

Las conclusiones que puedes ver en el estudio son de enorme interés para comprobar las respuestas de las organizaciones a la crisis que estamos viviendo.

Si quiere leer el informe completo puedes descargártelo aquí TVI2020

Caso STADA

Trabajando relaciones conscientemente

El proceso de trabajo vivido por el Equipo Directivo de Stada podría considerarse prototípico para muchos otros procesos semejantes.

Empresa dirigida históricamente desde un perfil de liderazgo autoritario, con reporte directo a la Dirección y ausencia de relación transversal entre los miembros del comité de dirección, y establecidos en su zona de confort.

Con la incorporación de la nueva directora, y poco después, del Dir. de RRHH, y al haber sido comprados por un empresa de capital riesgo, surge la necesidad imperiosa de iniciar un proceso de cambio para dar respuesta a estos nuevos entornos, conocidos hace tiempo como VUCA.

El proceso se inicia buscando la coherencia con los nuevos valores, lo que implica que se toquen (despidan) figuras “intocables”. Es una primera y clara señal de cambio. Y, a partir de ahí, el trabajo que acompañamos fue el de despertar la conciencia de lo que significa ser un Equipo Directivo, realmente transversal, implicado y unido.

Al hablar del caso STADA es inevitable recordar a P. Senge y su concepto de “organizaciones inteligentes”. La organización inteligente no es la que sabe, sino la que aprende. Y eso hace Stada: aprende a comportarse y a sentirse Equipo, empezando por la revisión de su identidad -creando sentido de pertenencia y alineamiento con sus valores- para abrirse luego a un trabajo consciente de mejora relacional como equipo. Y lo han hecho apoyándose en nuestro enfoque de Valor Total.

El detalle de las fases más significativas de este Caso de Éxito lo podréis encontrar en el link

Sólo decir que es un orgullo poder acompañar a empresas que se comprometen tan seriamente con su crecimiento, personal y profesional.

El caso Atlas Copco Zaragoza”

BRIEFING DEL CASO

Este caso ocurre en Zaragoza y explica un proceso iniciado en 2013 por una empresa líder mundial de soluciones de productividad industrial. La historia empieza en 2011, cuando la sueca Atlas Copco compra Gesan. El interés provenía de una clara complementariedad entre los productos de ambas marcas y por la gran capacidad de asumir nuevos proyectos por parte de la planta de Zaragoza. Se pasa de un producto personalizado a la estandarización. Esto conllevó grandes problemas de comunicación y convivencia entre las unidades de producción y comercialización.

El caso plantea la preocupación por la mejora de las relaciones departamentales en una empresa con cultura familiar muy arraigada que acaba de ser comprada por una multinacional sueca.

Se nos pide hacer una intervención para fortalecer esas relaciones ya que hasta el momento existía básicamente descontento y desconfianza.

La intervención de SOLO en “Atlas Copco” puso de relieve las siguientes necesidades:

  • Clarificar el futuro. Había incertidumbre sobre la estrategia de la compañía tras la compra.
  • Sentir a la Dirección como un equipo consolidado con unas líneas de actuación claras y comunicadas.
  • Definir espacios de encuentro entre la Dirección y los empleados para resolver inquietudes. Mejorar la comunicación vertical.
  • Reforzar el sentido de pertenencia. Ir más allá del departamento. Necesidad de comprender como los diferentes departamentos necesitaban colaborar.
  • Incrementar el nivel de motivación. Se sentía trabajando solos.
  • Mejorar las relaciones interdepartamentales. Reforzar la comprensión de interdependencia entre los diferentes departamentos.

A su vez, tuvo diversos resultados:

  • Se llevó a cabo un proceso “bottom-up” en tres fases que implicó, primeramente, a un número muy elevado de empleados, a continuación, a un Equipo Impulsor formado por empleados respetados y, finalmente, al Comité de Dirección.
  • Se desplegaron metodologías de gestión del cambio, como ANTICIPA, que pusieron orden y consenso en la determinación de los problemas y de las posibles soluciones.
  • Se empoderó a los empleados para que pudieran debatir en condición de igualdad con el Comité de Dirección y se establecieron espacios de conversación.
  • Se mejoraron las relaciones interdepartamentales con la creación del equipo impulsor, creado por personas referentes de todos los departamentos y cuyo cometido era llevar a cabo nuevos proyectos o resolver problemas existentes.

El caso Compuerta-1

BRIEFING DEL CASO

La siguiente historia también se inspira en un caso real, aunque los nombres, lugares y circunstancias se han modificado para respetar la privacidad de la organización y de sus protagonistas. El relato habla del proceso de cambio en las organizaciones y las resistencias que se plantean. En este caso, la principal reticencia estuvo encarnada en la figura de dos personas, con alto poder jerárquico, que se oponían frontalmente a una transformación necesaria e inevitable.

La intervención de SOLO en “Compuerta-1” puso de relieve los siguientes aspectos:

  • La sostenibilidad de la organización está por encima de los intereses personales.
  • Los procesos de cambio sólo son posibles si las personas están dispuestas a cambiar.
  • Por bien diseñado que esté el apoyo de los consultores externos, por muchos recursos y ayuda a la gestión de las relaciones que éstos aporten a la organización, en ciertas ocasiones no hay otro remedio que apartar a los elementos reticentes para asegurar la sostenibilidad del proyecto.

La intervención también generó diversos resultados:

  • Se desarrolló un proceso global de preparación para el cambio que implicó sobre todo a la alta dirección, y luego a los cargos intermedios y al resto de la estructura.
  • El cambio se gestionó de forma gradual, articulando intervenciones con paciencia y dando tiempo a todas las personas implicadas para que cambiaran su modo de actuar, antes de tomar decisiones irreversibles.
  • Se identificaron nuevos talentos dentro de la organización.
  • Se transformó una organización anclada en valores y procesos de los años 50 en un equipo listo para afrontar los retos del siglo XXI.

Agenda

  • 13/04/2023 - 25/05/2023 > Dirección de Personas y Equipos de Trabajo - Nueva edición Semi presencial -

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