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Estudios y casos prácticos

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ESTUDIO TVI 2017

Este estudio se ha elaborado a partir de una encuesta a 284 directivos, representativos de organizaciones del sector privado, público y del tercer sector. Se han recogido las opiniones de responsables procedentes de entidades de pequeñas, medianas y grandes dimensiones, adscritas a sectores productivos variados y con culturas organizativas distintas. La lista integra a multinacionales y empresas locales, altos directivos, mandos intermedios y diversos ámbitos funcionales de las organizaciones. A todos ellos se les planteó un cuestionario de 30 preguntas sobre diversos ámbitos de la gestión de sus organizaciones: los resultados económicos, el  sistema de relaciones interpersonales existentes y las expectativas de adaptación a su entorno más inmediato.Algunos titulares:

4 de cada 10 organizaciones son capaces de generar valor económico y relacional a la vez. Por tanto, son organizaciones generadoras de Valor Total y, a su vez, sostenibles en el tiempo por su elevado grado de adaptabilidad (un 89% de ellas tienen un grado de adaptabilidad alta).

• 3 de cada 10 organizaciones construyen valor económico a costa de destruir el valor relacional y tienen una capacidad de adaptación media.Su capacidad de adaptación, mayoritariamente, es

media.

• Un 56% de las organizaciones analizadas destruyen valor relacional. Es decir, más de la mitad de las organizaciones son incapaces de generar climas de confianza y calidad relacional suficientes. Además, su

capacidad de adaptación es media.TOTAL-VALUE-INDEX-2017

Si quiere leer el informe completo puedes descargártelo aquí TVI2017

El caso Atlas Copco Zaragoza”

BRIEFING DEL CASO

Este caso ocurre en Zaragoza y explica un proceso iniciado en 2013 por una empresa líder mundial de soluciones de productividad industrial. La historia empieza en 2011, cuando la sueca Atlas Copco compra Gesan. El interés provenía de una clara complementariedad entre los productos de ambas marcas y por la gran capacidad de asumir nuevos proyectos por parte de la planta de Zaragoza. Se pasa de un producto personalizado a la estandarización. Esto conllevó grandes problemas de comunicación y convivencia entre las unidades de producción y comercialización.

El caso plantea la preocupación por la mejora de las relaciones departamentales en una empresa con cultura familiar muy arraigada que acaba de ser comprada por una multinacional sueca.

Se nos pide hacer una intervención para fortalecer esas relaciones ya que hasta el momento existía básicamente descontento y desconfianza.

La intervención de SOLO en “Atlas Copco” puso de relieve las siguientes necesidades:

  • Clarificar el futuro. Había incertidumbre sobre la estrategia de la compañía tras la compra.
  • Sentir a la Dirección como un equipo consolidado con unas líneas de actuación claras y comunicadas.
  • Definir espacios de encuentro entre la Dirección y los empleados para resolver inquietudes. Mejorar la comunicación vertical.
  • Reforzar el sentido de pertenencia. Ir más allá del departamento. Necesidad de comprender como los diferentes departamentos necesitaban colaborar.
  • Incrementar el nivel de motivación. Se sentía trabajando solos.
  • Mejorar las relaciones interdepartamentales. Reforzar la comprensión de interdependencia entre los diferentes departamentos.

A su vez, tuvo diversos resultados:

  • Se llevó a cabo un proceso “bottom-up” en tres fases que implicó, primeramente, a un número muy elevado de empleados, a continuación, a un Equipo Impulsor formado por empleados respetados y, finalmente, al Comité de Dirección.
  • Se desplegaron metodologías de gestión del cambio, como ANTICIPA, que pusieron orden y consenso en la determinación de los problemas y de las posibles soluciones.
  • Se empoderó a los empleados para que pudieran debatir en condición de igualdad con el Comité de Dirección y se establecieron espacios de conversación.
  • Se mejoraron las relaciones interdepartamentales con la creación del equipo impulsor, creado por personas referentes de todos los departamentos y cuyo cometido era llevar a cabo nuevos proyectos o resolver problemas existentes.

El caso Compuerta-1

BRIEFING DEL CASO

La siguiente historia también se inspira en un caso real, aunque los nombres, lugares y circunstancias se han modificado para respetar la privacidad de la organización y de sus protagonistas. El relato habla del proceso de cambio en las organizaciones y las resistencias que se plantean. En este caso, la principal reticencia estuvo encarnada en la figura de dos personas, con alto poder jerárquico, que se oponían frontalmente a una transformación necesaria e inevitable.

La intervención de SOLO en “Compuerta-1” puso de relieve los siguientes aspectos:

  • La sostenibilidad de la organización está por encima de los intereses personales.
  • Los procesos de cambio sólo son posibles si las personas están dispuestas a cambiar.
  • Por bien diseñado que esté el apoyo de los consultores externos, por muchos recursos y ayuda a la gestión de las relaciones que éstos aporten a la organización, en ciertas ocasiones no hay otro remedio que apartar a los elementos reticentes para asegurar la sostenibilidad del proyecto.

La intervención también generó diversos resultados:

  • Se desarrolló un proceso global de preparación para el cambio que implicó sobre todo a la alta dirección, y luego a los cargos intermedios y al resto de la estructura.
  • El cambio se gestionó de forma gradual, articulando intervenciones con paciencia y dando tiempo a todas las personas implicadas para que cambiaran su modo de actuar, antes de tomar decisiones irreversibles.
  • Se identificaron nuevos talentos dentro de la organización.
  • Se transformó una organización anclada en valores y procesos de los años 50 en un equipo listo para afrontar los retos del siglo XXI.

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