Y cuando todo cambia: 8 Áreas de trabajo para la acción

En mi post anterior reflexionaba sobre dos ideas fundamentales que las organizaciones han de considerar y gestionar en los momentos que transitamos.

ENTORNO

Desde hace ya años el entorno cambia a mayor velocidad y de manera más compleja. Se ha convertido en un entorno conocido por el acrónimo VUCA:

• Volátil: Los cambios son inestables y de una duración desconocida. Tienen una naturaleza, velocidad, dinámica y magnitud elevada.
• Incierto (Uncertain): Los cambios son impredecibles. El pasado ya no nos da muchas pistas para lo que puede pasar en el futuro.
• Complejo: La configuración de los retos depende de múltiples factores que están interrelaciones de manera múltiple. No existe una relación clara entre las causas y sus efectos.
• Ambiguo: No hay patrones claros de referencia para la interpretación de los hechos. Aparecen dilemas de interpretación y posicionamiento que es necesario sostener.

ADAPTABILIDAD

El propósito de las organizaciones para existir en estos entornos ya no puede ser únicamente la ACUMULACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA. Esta acumulación genera capacidad de acción, pero no asegura su calidad a la vez que atiende únicamente a uno de los actores relevantes en el mapa de relaciones necesarias que estable una organización para desarrollarse.

Es necesario un nuevo enfoque de gestión que ponga el foco en la capacidad de supervivencia, es decir en la ADAPTABILIDAD Y LA CREACIÓN DE VALOR PARA TODOS LOS ACTORES CON LOS QUE INTERACTÚA. Es esta continua danza adaptativa de una organización la que confiere el poder de sobrevivencia y de acción poderosa. Es ésta la que le hace progresar ganando independencia respecto a los requerimientos del entorno.

Entonces, ¿Qué hacer para aumentar la capacidad de supervivencia a través de la adaptabilidad en entornos VUCA?

ÁREAS DE TRABAJO PARA DE ACCIÓN

En nuestro trabajo como consultores en procesos de cambio nos hemos dado cuenta de que hay 8 posibles áreas de trabajo que aumentan la capacidad de adaptación de una organización

1. Transitar de lo lineal a lo sistémico. De lo mecánico a lo vivo
   El principal reto es cambiar la manera de comprender lo que es una organización. Pasar de una mirada mecanicista, en la que la organización es un objeto que se puede diseñar y hacer funcionar facilitando unos inputs (recursos) para obtener un output(resultado) de la manera más eficiente posible, a una mirada en la que la organización es un sistema vivo que emerge en un contexto determinado para cumplir un propósito y que debe gestionar el conjunto de relaciones que mantiene con todos los actores con los que se relaciona.
   Es necesario revisar en qué áreas de nuestra organización aún es útil la manera de pensar mecánica, predecible, estandarizable y regular. Pero tener claro en cuáles no. Y, podemos asegurar, que en las estratégicas no lo es.
   A modo de ejemplo uno de los mayores retos de este cambio de mirada es revisar cómo ordenamos el poder, los roles y las relaciones en nuestras organizaciones. Hasta qué punto la jerarquía que muestra un organigrama respecto a un determinado proceso refleja la manera real en la que el proceso se ejecuta y tiene éxito en su propósito. El organigrama clásico se fundamenta en el principio de que el poder está en la cúspide y que su influjo es directo y descendente atravesando los diferentes niveles de la pirámide. El sistema se regula desde arriba en base a facilitar instrucciones, información y recursos. Si bien es cierto que esto puede funcionar en un contexto estándar y regular, en los nuevos entornos, un sistema de personas tiende a auto-regularse informalmente en base a cómo ha configurado su identidad, cómo es el patrón interno de relaciones que mantiene (estilos de liderazgo y tipos de relación ) y cómo es la configuración de personas-nódulo de relevancia informal ( es decir cuántas y quiénes son personas referentes y de valor para otros en cuanto a su influencia y credibilidad técnica o emocional). Estar en el paradigma sistémico es gestionar relaciones y no gestionar jerarquía, es gestionar desde la autoridad y no desde el autoritarismo. Es gestionar adaptabilidad y no rentabilidad.

2. Invertir en escuchar y comprender el entorno.
   Escuchar cuál es el comportamiento y las tendencias que están determinando el comportamiento del entorno en el estamos es un imperativo. Observar de cerca los actores relevantes de nuestro contexto y cómo están evolucionando permite conocer mejor qué implicaciones tendrá para nuestra organización. Es conocida la parábola de la rana hervida en la que el pobre animal sucumbe a su falta de adaptabilidad ante los cambios sutiles y crecientes de la temperatura de su hábitat que no supo escuchar e interpretar.

3. Crear una clara visión de destino, de futuro, de sentido.
   – ¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?-dijo Alicia-.
   – Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar- Le respondió el Gato-.
   – No me importa mucho el sitio – dijo Alicia-.
   – Entonces, tampoco importa mucho el camino – Concluyó el Gato-.
   El Gato de Alicia en el País de las Maravillas lo tenía claro. Lo importante es saber a dónde vamos, nuestro destino, ya que sólo entonces aparecerá el camino que nos conduce hacia él. Cuanto más clara podamos construir la imagen del lugar hacia el que vamos más claramente podremos focalizar nuestra intención de avanzar hacia él. Y cuanto más fuerte sea nuestra intención más fácil será aceptar e integrar los obstáculos que iremos encontrando en el camino. Crear una imagen de destino es saber dibujar cómo serán nuestras relaciones, nuestros procesos, nuestra estructura y nuestra identidad en ese lugar; es poder mostrar a todos los actores con los que estamos vinculados los beneficios de estar en ese futuro, qué elementos de nuestro presente debemos mantener y proteger porque nos hacen únicos; es conocer las habilidades, conocimientos y tecnología que tenemos que desarrollar para tener éxito en este camino de avance; es ser conscientes de los apoyos que nos harán falta, de las creencias, procesos y dinámicas que nos lastrarán si no las abandonamos y, finalmente, tener muy presentes los riesgos que pueden aparecer si nos quedamos en la situación actual.
   Crear una imagen clara de futuro es conversar y dibujar un mapa consensuado del futuro que necesitamos construir para avanzar.

4. Construir una fuerte cultura de valores compartidos en la práctica fundamentados en la confianza.

No hay nada más poderoso que una organización que necesite pocos procesos, poca burocracia, poca jerarquía para funcionar. Todos saben dónde van y cuáles son los límites de lo permitido y lo no permitido que se desgranan de los valores compartidos en la práctica. Sólo con estos elementos es posible ponerse en marcha hacia los objetivos siendo muy flexibles en la forma pero con una clara focalización en el objetivo.
Una cultura construida sobre la confianza facilita el sustento necesario para que las relaciones fluyan, abre posibilidades para facilitar el encuentro entre personas contribuyendo a la experimentación y a la acción y configura una manera de encarar el futuro regulando la incertidumbre percibida del entorno.
De esta manera la confianza juega el rol que Luhman llama “el mecanismo de reducción de percepción de la complejidad”. Y esto es esencial en entornos VUCA.

5. Crear espacios de relación de colaboración y co-creación.
   Ser especialista es saber mucho sólo de una cosa. Y eso nos limita. Crear espacios en los que especialistas de diversos ámbitos se encuentren y se reconozcan crea posibilidades para interconectar, crear, construir e innovar. Integrar la diversidad es el reto para avanzar y el punto de inflexión es el reconocimiento de la diferencia y de la complementariedad. En el reconocimiento está la semilla de la colaboración y en la complementariedad se encuentra la semilla que crea lo nuevo. Poner a trabajar juntos colaboradores de diferentes áreas, clientes, proveedores, consultores, especialistas de otras áreas de conocimiento es el reto más poderoso.
   A modo de ejemplo, una tendencia crítica que afecta a esta palanca es el manejo del choque generacional que está hoy presente en la configuración de personas de una organización en estos momentos. El crear espacios de co-creación entre la fuerza y frescura de la juventud se conjunte con la experiencia y la sabiduría de la madurez es una activo que influye directamente en la fortaleza adaptativa de una organización.

6. Aumentar la fluidez relacional entre los diferentes niveles de un sistema.
   Desarrollar relaciones de cooperación y encuentro entre áreas y entre los líderes y sus colaboradores aumenta la fortaleza del sistema ya que aumenta la capacidad de confiar unos con otros. Crear mayores espacios de interconexión. En definitiva crear condiciones, proyectos y organizaciones que puedan dar respuesta al mayor número posible de impactos del entorno.

7. Desarrollar capacidad de cambio y flexibilidad organizacional
   Experimentar y probar la flexibilidad de personas y departamentos es ahora un imperativo. Revisar las capacidades que históricamente se han puesto a disposición del cambio en diferentes áreas de una organización: ¿cuál fue su magnitud del cambio? ¿cómo se resolvió? ¿Con qué rapidez se tomaron decisiones y con cuál las pusieron en práctica?¿qué elementos la favorecieron? ¿Qué elementos se necesitaría dejar de lado o incorporar para afrontar un contexto de mayores cambios?

8. Priorizar el desarrollo y el crecimiento personal.
   Manejarse en nuevos entornos requiere estar dispuesto a asumir nuestra propia ignorancia para avanzar. Es declarar que somos imperfectos y que necesitamos aumentar nuestro autoconocimiento y expansión hacia lo interno. Es sólo desde la profundización en nosotros mismos que podremos potenciar nuestra capacidad de alcanzar mayor claridad sobre lo externo. Es tender a convertirse en un líder de Vitrubio[i], un líder que emprende el camino del autoconocimiento y del desarrollo personal, confrontándose a sí mismos con humildad y voluntad y arriesgándose a ser ellos mismos. En ello se sustenta su poder de acción. En su propia coherencia.

Danzar en entornos VUCA es como si en nuestra primera visita a una sala de baile un experto bailarín de tango nos sacara a bailar.

Los focos nos marearán, la música nos perturbará, las miradas nos bloquearán y nuestra pareja nos hará sentir como un elefante en una cacharrería.

La música ya ha empezado: ¿dispuestos a aprender?

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[i] Líderes de Vitrubio: Imagen utilizada en el libro “Verdades en Juego” de Claudio Drapkin (Códice Editorial) para describir a los líderes que integran en su acción un paradigma de gestión basado en el Valor Total, la construcción de confianza, la gestión de relaciones y tienen capacidad de cambio y adaptación.

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